10年前，元利機構接手瀕臨倒閉的全聯社；10年後，全聯實業營業額超越大潤發，威脅量販一哥家樂福、便利商店天王7-ELEVEn，完全改寫台灣的通路版圖。以「全台最低價」殺出重圍的全聯福利中心，成為通路新霸主，他們是怎麼做到的？
你可能不知道，在台灣，每個月有高達一千三百萬人次的民眾進入全聯福利中心，購買各種民生用品；累計一年超過一億五千萬人次、在全聯遍布全台三一九個鄉鎮的賣場裡消費。全聯福利中心實際上已經和多數台灣人的生活緊密結合，不過對於他們所創造的奇蹟，多數人還是相當陌生。
你可能不相信，一家利潤只有二％的公司，居然能創造出一年五百億元的驚人業績，成為國內新通路霸主。全聯實業成立初期，等著看笑話的競爭對手、供 應商不在少數，不過等到全聯快速崛起，大家正眼看待他的時候，全聯早已成為通路產業的一方之霸，經濟規模加上無人能及的低價優勢，讓全聯立於不敗之地，成 為台灣最具代表性的「微利天王」。
接燙手山芋／將「軍公教福利中心」成功轉型
民國八十七年底，林敏雄接手當時虧損累累的全聯社（前身為軍公教福利中心），改名為全聯實業，不過當時全聯社在全台只有六十八家賣場，加上原本屬 於財團法人性質，員工因為沒有績效壓力，完全沒有成本、服務的觀念，因此幾乎沒有人認為新成立的全聯實業可以轉型成功、存活下來；但短短十年間，全聯實業 不但先後超越頂好惠康、大潤發兩大強敵，與家樂福、統一超商兩大龍頭鼎足而立；而且據點擴增了五．七倍、營業額也成長了四．五倍，寫下反敗為勝的一頁傳 奇。
展開大購併／吃下楊聯社後，展店速度驚人
九十三年起，為了彌補戰力較弱、覆蓋率不足的北部市場，全聯實業開始展開購併行動。當時大本營在桃竹苗地區、擁有二十二家分店的楊聯社（前身為楊 梅消費合作社），因為持股分散、部分股東有意出脫，吸引多家通路業者競逐，當時勢在必得的林敏雄，不顧當時總經理蔡慶祥的反對，只花了一小時就敲定這項購 併案，補足全聯在桃竹苗地區的缺口，事後證明是非常正確的決策。林敏雄得意地說，全聯很省、但是省跟大戰略不同，做通路，「不衝，就會被消滅」。
十年改造開花結果，林敏雄和經營團隊完成不可能的任務。而最難能可貴的是，台灣通路業從百貨公司到便利商店，幾乎都是外資品牌；但完全本土、惟一 沒有外來資金與know-how的全聯實業，卻打出一片天，堪稱是正港的台灣之光。目前量販店兩大龍頭家樂福、大潤發都由法商主導營運；超市中的頂好惠康 隸屬港商怡和集團旗下的牛奶國際控股公司，松青丸九則是味全與日商合作成立；而五大便利超商也都有外資或與外商技術合作，每家都必須支付高額權利金。
分析全聯實業之所以能夠成功，有六大不可或缺的關鍵因素：
成功六關鍵／一、經營者深具魄力
林敏雄坦承，他從7-ELEVEn的發展過程中，學到經濟規模是通路業惟一的出路，必須捨棄近利、求取長遠的發展。林敏雄因此鼓勵經營團隊，要忍受初期的虧損，堅持快速、大規模展店的策略，而這正是全聯福利中心得以在量販店、便利商店夾殺下，突圍勝出的關鍵因素。
全聯實業成立初期，包括統一等競爭對手都有意無意地封殺全聯；供應商對全聯福利中心也不太有信心，不是抵制供貨，就是給全聯非常低的毛利，但全聯 都咬牙撐下去。始終和全聯保持良好關係的味全公司總經理蘇守斌就指出，當時看林敏雄一個門外漢就敢跳進通路業，的確很擔心全聯做不下去。之後他調派到中 國，等到九十一年返台時，全聯已經完全脫胎換骨，讓他大吃一驚，也更佩服林敏雄要把這個事業做好的決心與毅力。
二、低價、低價、再低價
低價可以說是全聯的核心價值，也是林敏雄最堅持的原則，「沒有我同意，誰都不准調前端的價格」，林敏雄語氣堅定地表示。而蔡建和也指出，如果我們 的商品和別人沒有價差，董事長會很有意見。以整體均價來說，目前全聯福利中心大約比量販店便宜一○％至十五％，比超市便宜十五％至二○％，比便利商店便宜 二五％至三○％。價格最低，加上達到經濟規模後的便利性，成為全聯最大的競爭優勢。
至於全聯如何做到比別人便宜？一般供貨商在商品進入賣場前，都要先支付一筆貨物上架費給賣場，有些通路一年上架費就高達百萬元，但全聯沿用早期 「軍公教福利中心」的「寄賣模式」合約，並沒有上架費這項協定，反而要求供貨商直接將這筆上架費，轉成優惠價格反映在商品售價上。此外，消費不能刷卡，不 用給銀行抽成，省下的費用也回饋給消費者。
三、以鄉村包圍城市
林敏雄每次講到這種「不公不義」的現象，都特別激動，「鄉下人更沒錢，怎麼可以欺負他們？」曾經有幹部建議他鄉下可以賣貴一點，畢竟根本沒有競爭對手，而且其他通路業者也是如此操作，卻被他嚴詞拒絕。
林敏雄表示，全聯社今天做出一點成績，有個很重要的關鍵，就是大量在鄉下設點，因為其他通路業者都不想去，給了全聯絕佳的機會。鄉村地區不但地點 好找、租金便宜，而且可以促進地方繁榮與就業，大家都歡迎全聯社去開店；目前全台三百多個鄉鎮，幾乎只剩金門、馬祖沒有全聯的據點。
消費者最大／化解三聚氰胺危機，奠定企業形象
沒想到，這個決定卻引起廣大的「回響」，民眾爭相走告「去全聯用空罐就可以換錢」，消費者大批湧進全聯賣場，不管是吃了一半的奶粉罐，甚至是空 罐、生鏽的鐵罐、在別家賣場買的奶粉罐，統統拿來退貨換錢；第一線的工作人員實在看不下去，不斷向總公司反映要開始把關，結果林敏雄不為所動，堅持全部無 條件退錢。
總計一個多月的時間裡，全聯實業總共退了超過一億元現金給顧客；雖然最後廠商決定全部概括承受，全聯並沒有因此蒙受損失，不過在狀況不明時，林敏 雄大器的決策其實風險不小。不過也因此化解了供應商的危機，全聯更在消費者心中建立起負責任的良好形象。（精采完整內文請見《今周刊》645期）
打從心底想做善事
林敏雄打算退休後 股票全捐基金會做公益
95年3月，林敏雄為了紀念英年早逝的前全聯實業總經理蔡慶祥（林敏雄弟弟、從母姓），成立了「財團法人全聯蔡慶祥基金會」，由林敏雄的太太藍毓文擔任董事長，全力投入社會公益活動。
成立3年來，全聯蔡慶祥基金會除贊助台大醫院成立「慶祥治療細胞核心實驗室」，並陸續捐贈4輛大型捐血車；此外，基金會對兒童福利也投注大量心 力，截至目前，全台已有10所小學受惠全聯的「愛心早餐專案」，共計600多位學童、每天都能享用全聯福利中心的愛心早餐，基金會更預計今年要擴及到14 所小學。
全聯蔡慶祥基金會除了成立時撥入的3000萬元之外，林敏雄希望隨著全聯實業的發展，逐年提高提撥金額。他感性地說：「我加減做，播一個種子，如 果每個企業都做一點，社會一定會更祥和。」林敏雄還表示，將來他退到第二線，就把全聯的持股捐給基金會，為社會做更多的事情。佳格實業董事長曹德風則表 示，林董是打從心底真心想做好事，不是因為賺了錢才想做公益，這點讓他非常佩服。
全聯10年 迎接500店！
第一階段：87～89年→摸索、整頓期
87年
接手全聯社1100名員工，改名全聯實業
87年 決定只經營乾貨以降低成本
88年
遭逢921大地震，全力參與賑災，南投未受損據點的貨品全部捐出
89年
厲行內部整頓，建立賣場統一規範、實施管理獎金＆業績獎金
第二階段：90～92年→突圍、擴張期
90年 於總公司成立教育訓練中心，大量培訓各級幹部
90年 建構B2B供應商電子商務系統
92年 突破200店、營業額178億元，超越頂好成為超市一哥
第三階段：93～97年→購併、起飛期
93年 購併楊聯社、成立美妝店中店
95年 成立全聯蔡慶祥基金會
95年 購併善美的超市，開始經營生鮮產品
95年 開始強打電視廣告、推出全聯福利卡
96年 購併台北農產公司的超市，員工人數達到4000人
第四階段：97年起～→迎接通路整併潮
97年 營業額436億元、超越大潤發成為通路三哥
98年 預計達到500店、500億元里程碑，員工人數6000人，準備迎接下一階段的通路整併潮
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